سازمان شفاف: نگه داشتن کارکنان در جریان امور -

دنبال کنیدشرکت نرم افزار سازمانی هیراخواندن ۸ دقیقه·۲ ساعت پیشسازمان شفاف: نگه داشتن کارکنان در جریان امورمرور ادبیات (پیشینه تحقیق)

هایاس، ارتباطات داخلی را به عنوان «تبادل داده‌ها، اعم از رسمی و غیررسمی، بین مدیریت و کارکنان درون سازمان» تعریف کرد. اگرچه ارتباط با ذینفعانی غیر از کارکنان سازمان (ارتباطات خارجی) نیز مهم است، اما این فصل صرفاً بر ارتباطات بین کارکنان و مدیریت تمرکز دارد. اصطلاحات «ارتباطات سازمانی» یا «ارتباطات داخلی» برای اشاره به این نوع تبادل شرحات به کار خواهند رفت.

در سال ۱۹۳۸، برنارد ادعا کرد که «نخستین وظیفه اجرایی، توسعه و حفظ یک سیستم ارتباطی است. اگرچه این مطلب سال‌ها پیش نوشته شده است، اما این ادعا امروز نیز مفصلاً صادق است، زیرا ارتباط با کارکنان همچنان یک مسئولیت اساسی مدیریت باقی مانده است. ادبیات پژوهشی به‌روزتر نیز بر این تعهد مهم مدیریتی تأکید می‌کند. برای مثال، در سال ۲۰۰۴، توریش و هارگی اظهار داشتند: «ارتباطات در مرکز هر مطالعه‌ای درباره آنچه مدیران انجام می‌دهند و علاوه بر این اثربخشی یا عدم اثربخشی سازمان‌ها قرار دارد.»

پژوهش‌های مربوط به ارتباطات سازمانی بیانگر است که مزایای متعددی برای سازمان‌هایی که برنامه‌های ارتباطی استراتژیک دارند، وجود دارد. برای نمونه، ادبیات مدیریت همبستگی‌های مثبتی بین ارتباطات داخلی با رضایت شغلی و تعهد می‌یابد. پژوهش‌ها در ادامه نشان می‌دهند که تلاش‌های ارتباطی، قصد ترک خدمت و نرخ واقعی ترک خدمت را در میان کارکنان افت می‌دهد. بنابراین، سازمان‌ها ممکن است بخواهند استفاده استراتژیک از ارتباطات داخلی را برای نزول نرخ ترک خدمت مدنظر قرار دهند.

آصف و سارجنت دریافتند که ارتباطات سازمانی نتایج مثبت دیگری را نیز به همراه دارد؛ از جمله: چشم‌انداز مشترک، رضایت، تمرکز بر خدمات، توانمندسازی، تعهد و وفاداری. مشابه آصف و سارجنت، دیگران نیز بر اهمیت عواملی که علاوه بر رضایت شغلی، با کارایی کارکنان مرتبط هستند، تأکید کرده‌اند. بومروک و همکاران خاطرنشان کردند که رضایت شغلی تنها میزان علاقه افراد به شغل یا محیط‌های کاری‌شان را می‌سنجد. این شاخص رفتارهایی را که کارکنان ممکن است برای پیشبرد مأموریت کارفرما از خود بروز دهند، اندازه نمی‌گیرد. کان در مطالعه این رفتارهای مطلوب، از اصطلاح «تعهد شخصی» استفاده کرد و تبیین داد که کارکنان متعهد قادرند هویت و هدف را در کار خود پیدا کنند. دیگران کارکنان متعهد را کسانی توصیف کرده‌اند که باانگیزه، خودبه‌ساز و مولد هستند. آن‌ها تمایل دارند با وجود سایر موقعیت‌ها، بخشی از سازمان باشند و وقت، تلاش و ابتکار بیشتری را برای کمک به موفقیت سازمان به کار گیرند.

علاوه بر نتایج مثبت ارتباطات سازمانی، مهم است توجه داشته باشیم که یک سیستم ارتباطی اثربخش در ادامه ممکن است برخی از عناصر منفی را که مکرراً در بسیاری از سازمان‌ها یافت می‌شوند، کم شدن دهد. پژوهش هوور نشان داد که «سازمانی که سکوت اختیار می‌کند می‌تواند بدترین نتایج را تجربه کند، زیرا کارکنان را ناچار می‌سازد تا گمانه‌زنی کنند، به شایعات گوش فرا دهند و برای کسب بیانات درباره شرکت خود به رسانه‌ها پناه ببرند... حتی در زمان بحران، ارتباطات خوب باعث می‌شود که کارکنان درگیر کار بمانند و سازمان به جلو حرکت کند.»

با آگاهی از مزایای ارتباطات سازمانی و پیامدهای فقدان آن، یک سرپرست ممکن است تلاش کند راه‌هایی را برای حفظ منظم ارتباط خوب با کارکنان خود بیابد. کینگ و همکاران نشان دادند کارکنانی که به‌طور کلی از مشاغل خود رضایت دارند و روابط خوبی با سرپرستان خود دارند، تمایل دارند باور کنند که ارتباطات سازمانی مطلوبی را از آن‌ها دریافت می‌کنند. با این حال، این فرصت برقراری ارتباط با تمام سطوح سازمان، از جمله مدیریت ارشد است که بیشترین تأثیر را بر احساس تعهد کارکنان نسبت به سازمان‌هایشان دارد. برای اینکه مدیران، ارتباطات را به عنوان یک اولویت ببینند، فرهنگ ارتباطات و شفافیت باید از رده‌های بالا الگوبرداری شود. آصف و سارجنت استدلال کرده‌اند که: «هنگامی که فرهنگ ارتباطات سراسر سازمان را فرا می‌گیرد، جریان‌های ارتباطی افقی و عمودی را در سراسر سازمان تشویق می‌کند.»

سازمان‌ها باید چه چیزی را اطلاع‌رسانی کنند؟ یک مطالعه انجام‌شده توسط یک سازمان عضویت تجاری و پژوهشی از مدیران بیش از ۲۰۰ شرکت پرسید که چه چیزی را ارتباط اثربخش با کارمند می‌دانند. پاسخ‌دهندگان بر این باور بودند که ارتباط اثربخش باید روحیه را بهبود بخشد، رابطه مثبتی بین کارکنان و مدیریت ایجاد کند، کارکنان را از دگرگونی‌ها داخلی مطلع سازد، مزایای کارکنان را بیان دهد و درک در مورد اهداف و فرهنگ سازمان را بیشتر شدن دهد. این اهداف نشان‌دهنده تغییری در تفکر در خصوص ارتباطات داخلی است. به وضوح، کارفرمایان نیاز به استراتژیک‌تر بودن در برنامه‌های ارتباطی خود را احساس می‌کنند.

علاوه بر این، دِبوسی و همکاران ایده بازاریابی سازمان‌ها برای کارکنان خودشان را، انگار که آن‌ها مشتریان سازمان هستند، توصیف کردند. آن‌ها تشریح کردند که چگونه مدیران می‌توانند از ارتباطات برای رشد رضایت و وفاداری کارکنان خود به همان روشی که با مشتریان خارجی انجام می‌دهیم، استفاده کنند. دپریکس شرح داد که کارکنان در زمان حاضره به دنبال چیزی بیش از رضایت شغلی صرف هستند. آن‌ها نیاز دارند باور کنند کاری که انجام می‌دهند کار معناداری است، و به دنبال ارتباطات خواهند بود تا این مفهوم را اثبات یا رد کنند. درگیر نگه داشتن این نوع کارمند ممکن است نیازمند یک برنامه ارتباطی قوی باشد.

برای برآورده کردن این نیازها، پژوهشگران تأکید می‌کنند که ارتباطات باید دوطرفه باشد، یعنی تبادلی بین مدیریت و کارکنان. دِبوسی و همکاران در ادامه بیان کردند که اثربخشی ارتباطات داخلی در توانایی آن برای «دستیابی به کارکنان رده‌پایین در سازمان‌ها و ایجاد انگیزه در آن‌ها» است. هرگونه تلاش برای ارتباطات داخلی باید همراه با فرصت‌هایی طراحی شود تا مدیریت ارشد بتواند با تمام سطوح کارکنان در سراسر سازمان صحبت کرده و به آن‌ها گوش دهد. توریش و هارگی خاطرنشان می‌کنند که اکثر کارکنان تمایل دارند پاسخ شش سوال اساسی را بدانند. این سوالات عبارتند از: «کار من چیست؟ چطور کار می‌کنم؟ آیا اصلاً کسی اهمیت می‌دهد؟ اوضاع ما چطور است؟ چگونه در کل مجموعه جای می‌گیریم؟ چگونه می‌توانم کمک کنم؟»

کتابخانه‌هایی که وقت گذاشته‌اند تا برنامه‌های ارتباطی را پیاده‌سازی کنند، ممکن است همچنان متوجه شوند که ارتباط با کارکنان به اندازه گذشته مؤثر نیست. یک دلیل این است که کارکنان اکنون انتظار دارند سازمان‌ها هم از ابزارهای سنتی و هم از ابزارهای الکترونیکی ارتباطات استفاده کنند. مطالعه‌ای در سال ۲۰۰۴ توسط شرکت مشاوره «واتسون وایات وورلدواید» سازمان‌هایی را که از روش‌های ارتباطی استراتژیک استفاده می‌کردند، مورد تحلیل قرار داد. آن‌ها دریافتند سازمان‌هایی که از فناوری در ارتباطات خود استفاده می‌کنند، در انتقال اهمیت و پیامدهای پیام خود موفق‌ترند.

در واقع، به‌کارگیری روش‌های فناورانه ممکن است مزایای بیشتری نسبت به روش‌های سنتی‌تر داشته باشد. برای نمونه، دبوسی و همکاران دریافتند که استفاده از رسانه‌های تازه، به‌ویژه اینترانت، بر ارتباطات بازاریابی داخلی تأثیر مثبت می‌گذارد.۲۲ این امر با ادراک از فضای کاری اخلاقی و اعتماد متقابل درون سازمان و علاوه بر این «نگرش‌های سازمانی نسبت به نوآوری و همسویی اهداف کاری شخصی با اهداف سازمان» ارتباط مثبت داشت.

والدک و همکاران اثربخشی استفاده از روش‌های ارتباطی مختلف، اعم از الکترونیکی و سنتی را مورد مطالعه قرار دادند. رسانه‌های ارتباطی سنتی که آن‌ها مطالعه کردند شامل ارتباط رودررو، یادداشت‌ها، خبرنامه‌ها و کتابچه‌های راهنمای کارکنان بود. آن‌ها از سوی دیگر فناوری‌های ارتباطی تازهتر یا «فناوری‌های پیشرفته ارتباطی و داده‌های (ACITs)» را ارزیابی کردند. فناوری‌های ACIT که آن‌ها پژوهش کردند شامل ایمیل، اینترانت، پیام‌رسانی فوری و فیلمکنفرانس بود. در زمان حاضری احتمالاً می‌توانیم چندین روند نوینتر ارتباطات الکترونیکی مانند وبلاگ‌ها و ویکی‌ها را به آن اضافه کنیم. این مطالعه نشان داد که در جاهایی که از ACITها استفاده می‌شد، پاسخ‌دهندگان می‌خواستند ارتباط را در قالب دیگری نیز ببینند، چه آن قالب یک ACIT دیگر باشد یا یک روش سنتی‌تر. اساساً، این مطالعه آنچه را که بسیاری از ما از قبل می‌دانیم بیانگر است: کارکنان بسته به نوع پیامی که منتقل می‌شود، روش‌های ارتباطی خاصی را ترجیح می‌دهند. با این حال، کارکنان خاطرنشان می‌کنند که حتی زمانی که یک کانال الکترونیکی روش ترجیحی است، باید از روش دیگری (الکترونیکی یا سنتی/حضوری) در کنار آن استفاده شود تا از تحویل موفقیت‌آمیز پیام اطمینان حاصل گردد.

در نهایت، دوبوس دریافت که «عادت به کانال ارتباطی» در سازمان‌ها رایج است. این امر زمانی رخ می‌دهد که سازمان‌ها به استفاده از همان رسانه برای ارتباطات ادامه می‌دهند، حتی زمانی که کانال‌های مؤثرتر و کارآمدتری برای استفاده در دسترس هستند. این مسئله می‌تواند به عنوان یک یادآوری ارزشمند برای بازنگری منظم در استراتژی ارتباطی کتابخانه‌تان عمل کند تا اطمینان حاصل کنید که تا حد توانایی به طور کارآمد ارتباط برقرار می‌کنید و از تمام رسانه‌های ارتباطی موجود بهره می‌برید.

در مثال‌های زیر، متوجه خواهید شد که بسیاری از روش‌های ارتباطی همان‌هایی هستند که مدیریت کتابخانه کار با آن‌ها را آغاز کرده یا تأثیر زیادی در ایجادشان داشته است. این امر نه تنها مدیران را قادر می‌سازد تا به وضوح ببینند که یکی از مهم‌ترین مسئولیت‌های آن‌ها ارتباط با کارکنانشان است، بلکه طرحی را نیز در اختیار آن‌ها قرار می‌دهد که می‌توانند برنامه‌های ارتباطی خود را در واحدهای خود مطابق آن پایه‌ریزی کنند.

همان‌طور که پژوهش‌ها نشان می‌دهند، برقراری یک سیستم ارتباطی شفاف و دوطرفه، کلید اصلی ایجاد تعهد، رضایت شغلی و کم شدن نرخ ترک خدمت کارکنان است. در عصر حاضر، گذر از روش‌های سنتی و ادغام آن‌ها با فناوری‌های نوین ارتباطی برای انتقال مؤثر پیام‌ها دیگر یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت استراتژیک است. برای پیاده‌سازی موفق این رویکرد در کسب‌وکارهای ایرانی، استفاده از زیرساخت‌های بومی و کارآمد اهمیت ویژه‌ای دارد. در همین راستا، نرم‌افزار مدیریت ارتباطات سازمانی هیرا به عنوان یک پلتفرم جامع و هوشمند، بستر ایده‌آلی را برای تسهیل تبادل داده‌ها میان مدیریت و تمامی سطوح کارکنان فراهم می‌کند. این ابزار به مدیران کمک می‌کند تا با ایجاد یک جریان ارتباطی مستمر، به شایعات خاتمه دهند، پیام‌ها و اهداف کلان را به روشنی به اشتراک بگذارند و فضایی امن برای شنیدن صدای کارکنان ایجاد کنند. در نهایت، به‌کارگیری این فناوری نه‌تنها فرهنگ شفافیت و اعتماد متقابل را در سازمان نهادینه می‌کند، بلکه کارکنان را به حامیانی وفادار و هم‌راستا با موفقیت‌های مجموعه تبدیل خواهد کرد.