از اتاق مدیر تا کنار مشتری؛ ایده های سازمان واقعاً کجا شکل می گیرند؟ -
دنبال کنیدسبحان محمودیخواندن ۷ دقیقه·۲ روز پیشاز اتاق مدیر تا کنار مشتری؛ ایده‌های سازمان واقعاً کجا شکل می‌گیرند؟⁰مدیر از پشت میز همه‌چیز را نمی‌بیند؛ چرا باید به خط مقدم سازمان گوش داد؟تصور کنید مدیر یک سازمان هستید. هر روز در جلسات مختلف شرکت می‌کنید، گزارش‌ها را می‌بینید، درباره عرضه، هزینه‌ها و کارایی بخش‌ها تصمیم می‌گیرید و احتمالاً افراد زیادی برای ارائه تبیینات به شما مراجعه می‌کنند.
آیا واقعاً کسی که در بالاترین جایگاه سازمان قرار دارد، بهتر از همه می‌داند سازمان برای موفقیت به چه چیزی نیاز دارد؟
یکی از خطرهایی که ممکن است با صعود جایگاه مدیریتی به وجود بیاید، این است که مدیر به‌تدریج تصور کند چون گزارش‌ها بیشتری در اختیار دارد و مسئولیت بیشتری بر عهده گرفته، بنابراین پاسخ بیشتر مشکلات را هم می‌داند.
در حالی که ممکن است بخش مهمی از واقعیت، جایی خارج از اتاق مدیر اتفاق بیفتد؛ درست در جایی که کارمندان هر روز با مشتری، مشکلات، شکایت‌ها، سؤال‌ها و نیازهای واقعی آنها روبه‌رو هستند.
کارمندی که در خط مقدم سازمان فعالیت می‌کند، فقط یک نیروی اجرایی نیست.
او ممکن است هر روز متوجه شود مشتریان درباره چه چیزی سؤال می‌کنند، از کدام بخش ناراضی هستند، چه چیزی باعث رضایت آنها می‌شود و حتی چرا بعضی از مشتریان دوباره به سازمان برمی‌گردند.
این شرحات همیشه در نمودارهای مدیریتی دیده نمی‌شوند.
ممکن است مدیر در جلسه‌ای درباره کم شدن عرضه صحبت کند، اما کارمند ارائه بداند که مشکل اصلی، یک مرحله پیچیده در فرایند سفارش است.
ممکن است مدیر به دنبال یک ایده نوین برای بیشتر شدن رضایت مشتری باشد، اما کارمندی که هر روز با مشتری صحبت می‌کند، از قبل متوجه یک نیاز به‌روز شده باشد.
به همین دلیل، کارمندان خط مقدم می‌توانند یکی از مهم‌ترین منابع گزارش‌های برای تصمیم‌گیری مدیران باشند.
البته این به معنای آن نیست که هر ایده‌ای از طرف کارمندان باید اجرا شود. مسئله این است که سازمان باید فضایی ایجاد کند که این ایده‌ها شنیده شوند، مرور شوند و در صورت ارزشمند بودن، به اقدام تبدیل شوند.
شاید یکی از مهم‌ترین تفاوت‌های یک مدیر خوب با یک مدیر ضعیف، میزان داده‌ها او نباشد؛ بلکه نحوه برخورد او با ندانستن باشد.
مدیری که تصور می‌کند باید برای همه مسائل پاسخ آماده داشته باشد، ممکن است خیلی زود صحبت دیگران را متوقف کند.
اما مدیر متواضع می‌داند که جایگاه مدیریتی، او را از اشتباه کردن یا ندانستن مصون نمی‌کند.
«چه کسی در این سازمان چیزی می‌بیند که من نمی‌بینم؟»
همین سؤال ساده می‌تواند مسیر تصمیم‌گیری را تغییر دهد.
تواضع مدیریتی به معنای ضعیف بودن نیست. برعکس، یعنی مدیر آن‌قدر اعتمادبه‌نفس دارد که می‌تواند نظر فردی پایین‌تر از جایگاه سازمانی خودش را هم بشنود.
اگر کارمندی ایده خوبی دارد، ارزش آن ایده به عنوان شغلی او وابسته نیست.
گاهی یک ایده ارزشمند می‌تواند از کسی بیاید که هیچ عنوان مدیریتی ندارد.
اگر بخواهیم این نگاه را ساده کنیم، دو قابلیت برای یک مدیر اهمیت زیادی پیدا می‌کند:
مدیر نباید به دلیل جایگاهش، خودش را از کارمندان دور کند.
اگر کارمند احساس کند نزدیک شدن به مدیر سخت است، احتمال اینکه مشکل واقعی یا ایده نوینی را مطرح کند کمتر می‌شود.
در چنین شرایطی، ممکن است مدیر در ظاهر همه‌چیز را تحت کنترل داشته باشد، اما در واقع شرح مهمی را دریافت نکند.
فاصله گرفتن مدیر از کارکنان فقط یک مسئله داخلی نیست؛ می‌تواند در نهایت روی مشتری هم اثر بگذارد.
مدیر شنونده فقط منتظر نمی‌ماند تا کارمند صحبتش را تمام کند تا خودش پاسخ بدهد.
او تلاش می‌کند بفهمد پشت این نظر چه مسئله‌ای وجود دارد.
«دقیقاً کدام قسمت فرایند باعث نارضایتی مشتری شده است؟»
همین سؤال دوم می‌تواند یک مشکل پنهان را آشکار کند.
وقتی کارکنان فرصت بیشتری برای ارائه ایده و حل مسئله داشته باشند، فقط خود کارکنان نیستند که سود می‌برند.
مشتری راضی معمولاً فقط خریداری نمی‌کند؛ تجربه خوب خود را هم با دیگران به اشتراک می‌گذارد.
وقتی یک سازمان بتواند مشکلات مشتری را سریع‌تر‌تر شناسایی و حل کند، احتمال شکل‌گیری تجربه مثبت بیشتر می‌شود.
بنابراین، توجه به کارکنان را نباید فقط یک اقدام منابع انسانی دانست.
گاهی گوش دادن به یک کارمند، در واقع گوش دادن به مشتری است؛ چون آن کارمند هر روز بخشی از صدای مشتری را می‌شنود.
مشکل فقط این نیست که مدیران به کارکنان گوش نمی‌دهند.
گاهی ساختار خود سازمان اجازه نمی‌دهد حتی یک ایده خوب هم شتابان اجرا شود.
در نهایت، بعد از چند جلسه و چند تأیید، ممکن است تصمیمی گرفته شود که اجرای آن هفته‌ها طول بکشد.
بوروکراسی اضافی می‌تواند سرعت سازمان را از بین ببرد.
یکی از راه‌های ساده‌سازی سازمان این است که تصمیم‌گیری تا حد ممکن به افرادی نزدیک شود که با مسئله واقعی درگیر هستند.
اگر یک کارمند می‌تواند در چارچوب مشخصی تصمیم بگیرد، لازم نیست برای هر مبحث کوچک منتظر مدیر بماند.
اما این اختیار باید همراه با یک فرایند روشن باشد.
چه زمانی باید مبحث را به مدیر ارجاع دهد؟
وقتی این مسیر شفاف باشد، سازمان هم شتابان‌تر حرکت می‌کند و هم تصمیم‌ها قابل پیش‌بینی‌تر می‌شوند.
گاهی مدیران در جلسات از اصطلاحات پیچیده و جملات طولانی استفاده می‌کنند؛ طوری که بعد از پایان کار جلسه، هرکس برداشت متفاوتی از هدف اصلی دارد.
اما اگر قرار است یک سازمان در یک جهت حرکت کند، همه باید بدانند دقیقاً قرار است به کجا برسند.
هدف خوب، هدفی نیست که فقط در یک فایل مدیریتی زیبا نوشته شده باشد.
هدف باید آن‌قدر واضح باشد که یک کارمند در خط مقدم هم بتواند آن را بفهمد و ارتباط تصمیم روزانه خودش را با آن ببیند.
مثلاً به جای اینکه یک هدف با چندین عبارت مدیریتی و پیچیده تعریف شود، باید بتوان آن را به زبان ساده شرح داد:
«می‌خواهیم مشتری بتواند شتابان‌تر تهیه کند و برای حل مشکلش کمتر منتظر بماند.»
حالا کارمند فروش‌رسانی، پشتیبانی و حتی واحد فنی می‌توانند بفهمند تصمیم‌های روزانه آنها چگونه به این هدف مربوط می‌شود.
یک سازمان زمانی شتابان‌تر حرکت می‌کند که بخش‌های مختلف آن بتوانند راحت‌تر با یکدیگر همکاری کنند.
عرضه نباید از بازاریابی جدا از هم حرکت کند.
پشتیبانی نباید مشکلات مشتری را بدون انتقال تبیینات به محصول یا مدیریت نگه دارد.
واحدهای مختلف باید بتوانند شرحات را شتابان به یکدیگر منتقل کنند و برای حل مسئله، به جای دفاع از محدوده خودشان، روی خروجی نهایی تمرکز کنند.
شرکت‌هایی مانند زارا (Zara) نمونه جالبی از اهمیت هماهنگی سریع‌تر بین بخش‌های مختلف هستند؛ زیرا سرعت انتقال اطلاعات درباره مشتری و بازار و تبدیل آن به تصمیم، بخش مهمی از مدل عملیاتی آنهاست.
ایده اصلی این نیست که هر سازمان باید دقیقاً مثل زارا کار کند.
اگر داده‌ها در یک بخش باقی بماند و نتواند با سرعت به بخش دیگر برسد، سازمان فرصت‌های زیادی را از دست می‌دهد.
در نهایت، شاید لازم باشد تصویرمان از یک مدیر خوب را کمی تغییر دهیم.
مدیر قدرتمند لزوماً کسی نیست که همیشه اولین نفر برای پاسخ دادن باشد.
گاهی مدیر قدرتمند کسی است که سؤال درست را می‌پرسد، به فرد درست گوش می‌دهد و اجازه می‌دهد تصمیم در نزدیک‌ترین نقطه به مسئله گرفته شود.
او به جای اینکه همه کارها را از اتاق خودش کنترل کند، سیستمی می‌سازد که در آن:
کارمند بتواند ایده بدهد،مشکل را شتابان گزارش کند،در محدوده اختیار خودش تصمیم بگیرد،و در صورت نیاز، بدون عبور از ده‌ها مرحله به فرد مناسب دسترسی داشته باشد.
وظیفه مدیر این نیست که عقل کل سازمان باشد؛ وظیفه او این است که کاری کند عقل و تجربه افراد مختلف سازمان کنار هم قرار بگیرد و سریع‌تر به تصمیم و اقدام تبدیل شود.
برگرفته از ایده‌ها و نکات مطرح‌شده در منبع مورد مطالعه درباره مدیریت، ساده‌سازی سازمان و نقش کارکنان در تصمیم‌گیری.