نبض پیامک ایران

دنبال کنیدآرتا ابونبیخواندن ۴ دقیقه·۳ روز پیشسازمان بدون مرکز: دریدا و نقد متافیزیک حضور در نظریه های سازمان و مدیریتدریدا در راهروهای شیشه‌ای: شالوده‌شکنی توهم کنترلدریدا معتقد است وقتی متنی را می‌خوانید، هرگز نمی‌توانید به یک معنای نهایی، قطعی و ثابت برسید. تصور کنید متن مانند یک هزارتو است:

در نگاه سنتی (ارسطویی)، هزارتو یک خروجی دارد. اگر درست فکر کنید، پیدایش می‌کنید.

در نگاه دریدایی، هزارتو خروجی ندارد. هر مسیری که می‌روید، به مسیر دیگری باز می‌شود. دیفرانس یعنی هر تابلوی راهنما شما را به تابلوی دیگری ارجاع می‌دهد. ردپا یعنی هر دیوار هزارتو، اثری از دیوارهای دیگر را دارد. مرز نامشخص است: نمی‌دانید کجای هزارتو هستید. لذا وقتی با متنی، مفهومی یا پدیده‌ای مواجه می‌شوید و احساس می‌کنید در بن‌بست هستید، شاید این بن‌بست عیب فهم شما نیست، بلکه ساختار خود معناست که ذاتاً تعلیقی، تعویقی و تصمیم‌ناپذیر است. دریدا به ما می‌آموزد که در این بن‌بست ماندن، خود نوعی فهم عمیق‌تر است.

استفاده از عینک "ساختارشکنی" دریدا برای نگاه به مفاهیم سازمان و مدیریت، می‌تواند لایه‌های پنهان و بن‌بست‌هایی را آشکار کند که مدیران و سازمان‌ها اغلب سعی در انکار یا ساده‌سازی آن‌ها دارند. دریدار در اینجا مفهوم آپوریا را مطرح می کند.

آپوریا آن لحظه‌ی بحرانی است که دستورالعمل‌ها اتمام می‌یابند و تضادهای ذاتی (مثل سود در برابر اخلاق، یا ثبات در برابر تغییر) آشکار می‌شوند.

در ادبیات کلاسیک مدیریت، ما با یک تقابل دوتایی روبرو هستیم:

مدیریت: نظم، کنترل، کارایی، وضعیت موجود، کوتاه‌مدت، منطق.

رهبری: تغییر، الهام‌بخشی، اثربخشی، آینده‌نگری، بلندمدت، احساس.

نگاه دریدایی (شکستن مرزها):دریدا می‌گوید این مرزها مصنوعی و ناپایدارند. وقتی وارد عمل می‌شویم، دچار آپوریا می‌شویم:

هم این و هم آن (Both/And): یک مدیر ارشد نمی‌تواند فقط "مدیر" باشد یا فقط "رهبر"باشد. او در لحظه‌ تصمیم‌گیری، همزمان باید درگیر اطلاعات بودجه (مدیریت) و هم ترسیم چشم‌انداز (رهبری) باشد. این دو نقش مدام در هم می‌لولند. تلاش برای تفکیک مفصل آن‌ها منجر به بن‌بست می‌شود.

ردپا (Trace): در مفهوم "رهبری"، همیشه ردپایی از "کنترل" (که مشخصه مدیریت است) وجود دارد. حتی کاریزماتیک‌ترین رهبران هم برای تحقق ایده‌هایشان نیاز به ساختار و نظم دارند. و برعکس، در "مدیریت" (مثلاً تنظیم یک فرآیند)، ردپایی از "انتخاب و ارزش‌گذاری" (که قابلیت رهبری است) نهفته است.

تصمیم‌ناپذیری: لحظه‌ی واقعی رهبری/مدیریت، لحظه‌ی آپوریایی است. جایی که شما نه با یک انتخاب ساده‌ منطقی (یا الف یا ب)، بلکه با تناقضی روبرو هستید: چگونه می‌توانم همزمان که ساختارها را محکم می‌کنم (مدیریت)، فضا را برای هرج‌ومرج خلاقانه باز بگذارم (رهبری)؟ پاسخ قطعی وجود ندارد، این یک تعلیق دائمی است.

نظریه‌های مدیریت کلاسیک عاشق "پاک‌سازی" هستند: ساختار نوین بچین، فرهنگ قدیمی را دور بریز، از صفر ابتدا کن. اما دریدا می‌گوید این کار ناممکن است. هر متنی، ردپای (Trace) متن‌های قبلی را در خود حمل می‌کند. ردپای فرهنگ سابق در جلسات، شایعات راهرویی و حتی نحوه چیدمان میزها زنده است. شما نمی‌توانید گذشته‌ی سازمان را حذف کنید، فقط می‌توانید لایه‌ی به‌روزی رویش بنویسید.

مفهوم تعویق (Deferral). دریدا می‌گوید معنای هیچ چیز در لحظه‌ی تولدش حاضر نیست، همیشه به آینده موکول می‌شود. در سازمان، این دقیقاً سرنوشت "استراتژی" است. شما یک بیانیه‌ ماموریت می‌نویسید: "ما نوآورترین شرکت خاورمیانه خواهیم شد". اما معنای واقعی این جمله، در لحظه‌ تصویب مشخص نیست. معنا فقط وقتی شکل می‌گیرد که بازار واکنش نشان دهد، رقبا جواب بدهند و کارمندان آن را به شیوه‌ خودشان بفهمند. معنای استراتژی همیشه بعداً کشف می‌شود، نه الان.

مفهوم تفاوت (Différance). معنا نه از ذات یک چیز، بلکه از تفاوتش با چیزهای دیگر ساخته می‌شود. در سازمان، نوآوری به‌خودی‌خود معنایی ندارد، فقط وقتی معنا پیدا می‌کند که آن را با روال قدیمی مقایسه کنید. رهبری فقط در تقابل با مدیریت معنا می‌یابد. هیچ مفهومی در خلا معنا ندارد، همه‌چیز در شبکه‌ تفاوت‌ها تعریف می‌شود.

و اینجاست که نقد دریدا بر نظریه‌ی سازمان و مدیریت فرود می‌آید: این نظریه‌ها همه بر پایه‌ی دوگانه‌های سلسله‌مراتبی بنا شده‌اند: مدیر/کارمند، رسمی/غیررسمی، استراتژی/اجرا، عقل/احساس. در هر زوج، اولی اصیل و دومی فرعی فرض می‌شود. دریدا می‌گوید این سلسله‌مراتب توهمی بیش نیست. آیا ساختار رسمی بدون شبکه‌های غیررسمی کار می‌کند؟ آیا استراتژی بدون اجرا چیزی جز کاغذ است؟ مرکز قدرت سازمان آنجایی نیست که چارت سازمانی مشخص می‌کند، مرکز همیشه در حال لغزش است. مدیرعامل فکر می‌کند تصمیم می‌گیرد، اما تصمیم واقعی در تقاطع شایعات، عادت‌های پنهان و فشارهای نامرئی کارمندان شکل می‌گیرد. نظریه‌های مدیریت با فرض مرکزیت و کنترل کار می‌کنند، اما سازمان واقعی، متنی است بدون نویسنده، بدون مرکز ثابت، و بدون معنای نهایی.

شاید مشکل اصلی مدیران این نیست که برنامه‌ بدی می‌نویسند، مشکل این است که فکر می‌کنند برنامه‌شان خوانده می‌شود همان‌طور که نوشته شده. اما هر سازمانی، متن خودش را خودش می‌خواند.دریدا به ما می‌آموزد که به جای تلاش برای حذف این تضادها (که غیرممکن است)، باید یاد بگیریم در این فضای معلق و تصمیم‌ناپذیر زندگی کنیم و معنای مفاهیمی مثل "موفقیت" یا "فرهنگ خوب" را نه به عنوان حقایق ثابت، بلکه به عنوان فرآیندهایی سیال و همواره در حال تعویق بپذیریم.