چگونه از ارزیابی به توسعه گذر کنیم؟ - ویرگول؛ مدیریت عملکرد:

دنبال کنیدشرکت نرم افزار سازمانی هیراخواندن ۹ دقیقه·۴ روز پیشمدیریت بازده: چگونه از ارزیابی به توسعه گذر کنیم؟

در عصر اصلاحات شتابان، سازمان‌ها به افرادی نیاز دارند که بتوانند به‌سرعت با آن‌ها سازگار شوند. با مدیریت نحوه عملکرد مناسب، شرایطی را فراهم می‌کنید تا کارمندان بتوانند کار خود را به‌خوبی انجام دهند، به آن علاقه‌مند باشند و از انعطاف‌پذیری لازم برخوردار گردند. سیستم کلاسیک مدیریت بازده – یعنی چرخه سنتی منابع انسانی شامل تعیین اهداف سالانه برای کارمندان همراه با جلسه ارزیابی در پایان کار سال – سال‌هاست که دیگر پاسخگو نیست. اما چگونه از «ارزیابی» به «توسعه» گذر کنیم؟

تحولات تکنولوژیکی پی‌درپی، بازار کار مداوم پرتنش، تغییر قوانین و مقررات؛ این‌ها چالش‌هایی هستند که هر سازمانی با آن‌ها مواجه است. توانایی سازمان‌ها در مدیریت صحیح این موارد، تعیین‌کننده میزان موفقیت آن‌هاست. برای واکنش سریع‌تر به تحولات، به کارمندانی نیاز دارید که توانایی و تمایل به تغییر داشته باشند. این امر میزان کارایی و موفقیت سازمان شما، به‌ویژه در بلندمدت را تعیین می‌کند. مدیریت نحوه عملکرد نقش مهمی در این زمینه ایفا می‌کند.

مدیریت نحوه عملکرد، هماهنگ‌سازی اهداف و شرایط سازمان با اهداف و شایستگی‌های کارکنان و تیم‌ها است. به بیان ساده‌تر: اطمینان حاصل کردن از اینکه کارکنان می‌توانند کارهایی را انجام دهند که در آن مهارت دارند و از این طریق به اهداف سازمان کمک کنند. برای این کار، آن‌ها باید بدانند چه شایستگی‌هایی دارند و چگونه می‌توانند از آن‌ها بهره بگیرند.

چرخه سنتی منابع انسانی سال‌هاست که دیگر پاسخگوی این نیاز نیست. تعیین اهداف یک یا دو بار در سال و برگزاری یک جلسه ارزیابی نحوه عملکرد، در جهان و بستر کاری پویا و امروزی ناکافی است. رقبای نوین در بازار، تحولات بودجه‌ای، و یادگیری فناوری‌های به‌روز مانند هوش مصنوعی، همگی مستلزم تعدیل و تنظیم مستمر سازمان هستند.

علاوه بر این، چرخه معمول گفتگوها همچنان بیش از حد بر ارزیابی کارکنان متمرکز است. در این جلسات معمولاً به کارکنان گفته می‌شود چه چیزی (به‌اندازه کافی) درست پیش نمی‌رود و چه چیزی را باید بهبود بخشند. اگر این مسئله با گفتگوی سازنده‌ای بین مدیر و کارمند همراه نباشد، ارزش چندانی نخواهد داشت. کارکنان حالت دفاعی به خود می‌گیرند و فاصله ایجاد می‌شود. بدین ترتیب نمی‌توان انتظار داشت که بازده کارکنان بهبود یابد.

علاوه بر این، ارزیابی شدن تنها یک بار در سال، انگیزه‌ای در کارکنان ایجاد نمی‌کند. بازخوردی که در چنین جلساتی دریافت می‌کنند اغلب مطابق بازدهی است که اندکی پیش از جلسه ارائه شده است؛ در حالی که کارمند در تمام طول سال تلاش کرده و نحوه عملکرد داشته است. اگر در اتمام سال به فردی گفته شود که بازده او «مطابق انتظار» یا «قابل قبول» بوده است، معمولاً ناامیدی بزرگی ایجاد می‌شود.

بازخورد زمانی مؤثرتر است که بلافاصله یا در کوتاه‌ترین زمان ممکن پس از اتمام یک وظیفه یا پروژه ارائه شود. این‌ها لحظات طبیعی برای انجام گفتگو هستند، درست مانند مواقعی که چیزی خوب پیش رفته یا پیش نرفته است. بازخوردی که در آن لحظه داده می‌شود، ماندگاری بیشتری دارد و به کارمند فرصت می‌دهد تا فوراً آن را اعمال کند. به این ترتیب، فرد می‌تواند خطاهای خود را اصلاح کند یا تأییدی دریافت کند که در مسیر درستی قرار دارد.

اگر تمرکز گفتگوها بیشتر بر روی جنبه‌های مثبت و شایستگی‌ها («نقاط قوت») کارمند باشد، این امر به اعتمادبه‌نفس، انگیزه و تعلق خاطر او کمک می‌کند. با گفتگوهای منظم درباره سهم کارمند در اهداف مورد نظر، در کنار فراهم کردن فضا برای ابتکار عمل شخصی و پرسیدن اینکه برای این کار به چه چیزی نیاز است، افراد بیشتر احساس نیاز به رشد و توسعه می‌کنند.

مدیریت بازده بسیار بیشتر یک فرآیند مستمر از تعیین اهداف، مشخص کردن ملزومات برای دستیابی به آن‌ها، ارزیابی از طریق گفتگو، و بازنگری اهداف است. ارزیابی همچنان بخشی از این فرآیند است، اما بسیار بیشتر از زاویه دید آینده‌نگرانه و قدردانانه انجام می‌شود که در آن شایستگی‌های کارمند در مرکز توجه قرار دارد.

مدیریت بازده دارای یک رویکرد سه‌مرحله‌ای است:

تعیین اهداف – با این کار، به همراه کارکنان خود به این سوال پاسخ می‌دهید که «چه کاری قرار است انجام دهیم و چگونه؟» می‌توانید هم در سطح تیمی و هم در سطح فردی هدف‌گذاری کنید.

کار، یادگیری و بهبودِ جمعی – در این مرحله به این سوالات پاسخ می‌دهید: چگونه می‌توانیم به عنوان یک تیم و یک کارمند فردی در دستیابی به اهداف سهیم باشیم؟ چه چیزی در این میان به خوبی پیش می‌رود و چه چیزی می‌تواند بهتر شود؟

بازتاب و ارزیابی – چه چیزی خوب پیش رفته، چه چیزی می‌توانست بهتر باشد، از آن چه می‌آموزیم؟ و شایستگی‌های کارمند چیست و چه چیزی جامعاً با او سازگار است؟ در اینجا در ادامه تحلیل می‌کنید که کارمندان مایلند چه شایستگی‌های دیگری را در خود توسعه دهند.

متخصصان مدیریت سازمانی استدلال می‌کنند که باید فرآیند ارزیابی سنتی را کنار گذاشت و سازمان‌ها را تشویق کرد تا بیشتر روی توسعه کارکنان تمرکز کنند. این امر مستلزم یک فرهنگ باز است که در آن نه تنها مدیران به کارکنان بازخورد می‌دهند، بلکه همکاران نیز با یکدیگر درباره کارایی گفتگو می‌کنند. فرهنگی مشابه آنچه ورزشکاران حرفه‌ای دارند ایده‌آل خواهد بود؛ آن‌ها پس از هر مسابقه مرور می‌کنند چه چیزی می‌توانست بهتر باشد و کارکنان در سازمان نیز باید چنین رویکردی داشته باشند. مدیران یا کارکنان می‌توانند خود پیش‌قدم شوند، در حالی که بخش منابع انسانی آن‌ها را تشویق و تسهیل می‌کند.

در حالت ایده‌آل، سازمان (مدیریت ارشد و اجرایی) ارزش‌های بنیادی خود را در فرموله‌بندی اهداف لحاظ می‌کند. کارکنان باید بتوانند با این ارزش‌ها ارتباط برقرار کنند. برای مثال، می‌توانید آن‌ها را به‌طور فعال و صریح با کارکنان به اشتراک بگذارید؛ از جمله قراردادن ارزش‌ها روی اینترنت سازمانی، گنجاندن آن‌ها در راهنمای کارکنان، یا چاپ روی فرم‌های جلسات بازدهی و ارزیابی.

اگر مشتری‌مداری یکی از ارزش‌های بنیادی شماست، چگونه تعیین می‌کنید که آیا کارکنان سهم کافی در آن دارند یا خیر؟ بخش اساسی مدیریت کارایی، تعیین این است که کارکنان باید چه شایستگی‌هایی داشته باشند و تسهیل شرایط برای کسب آن شایستگی‌ها توسط آن‌ها است. آن‌ها به چه دانش و مهارت‌هایی برای کمک به تحقق اهداف سازمانی نیاز دارند؟

ساختار یک چرخه گفتگوی دیگر می‌تواند به این شکل باشد که همه مدیران چندین بار در سال با کارکنان گفتگو کنند. نقطه آغاز این امر، اهداف مشترک سازمان، بخش و/یا تیم‌ها است. تیم‌ها روی اهداف مشترک کار می‌کنند و کارکنان توافقاتی درباره سهم فردی یکدیگر انجام می‌دهند. مدیران و کارکنان به یکدیگر در مورد همکاری بازخورد می‌دهند. به عنوان یک سازمان، شما باید این روند را تسهیل کنید.

مدیریت کارایی مدرن بدون توانمندسازی مدیران با آموزش و مهارت‌های مربیگری قابلیت‌پذیر نیست. این وظیفه‌ای بر عهده واحد منابع انسانی است تا ابزارها و چارچوب‌های لازم را در اختیار مدیران قرار دهد تا بتوانند مدیریت نحوه عملکرد را به صورت موقعیتی پیاده‌سازی کنند. بنابراین، ارزیابی اینکه چه نوع هدایتی در یک وضعیت خاص طبق خصوصیت‌های کارمند، شایستگی‌ها و وظایف او مورد نیاز است، اهمیت دارد.

پیاده‌سازی مدیریت بازده نیازی به پیچیده بودن ندارد. در واقع، بهترین حاصل زمانی حاصل می‌شود که پایه‌ها را ساده نگه دارید. بسیاری از سازمان‌ها در شرایط فعلی از چرخه کلاسیک منابع انسانی فاصله گرفته و شکل ترکیبی با چندین جلسه در سال را اتخاذ کرده‌اند. هرچه کار در یک سازمان کمتر بر پایه ساختارها، سلسله‌مراتب و عنوان شغلی و بیشتر بر پایه پروژه‌ها و نقش‌های مختلف انجام شود، این کار آسان‌تر می‌شود.

حتی در آن صورت نیز می‌توانید همچنان از یک جلسه ارزیابی بازده و یک جلسه پایان کار سال به عنوان نقاط عطف ثابت در فرآیند ارزیابی استفاده کنید، به شرطی که در فاصله میان آن‌ها گفتگوهای کافی برای بحث و ارزیابی کار انجام دهید. مدیران باید به بهترین شکل ممکن حمایت شوند و فرصت‌ها و ابزارهای کافی داشته باشند تا به کارکنان اجازه دهند کار خود را به بهترین نحو انجام دهند.

مدیریت نحوه عملکرد مؤثر، سفارشی‌سازی است. از مدیران انتظار می‌رود که به نیازها و پتانسیل‌های کارکنان و تیم‌های فردی پاسخ دهند. این امر مستلزم رهبری موقعیتی است: پشتیبانی انعطاف‌پذیر و هدایتی که در آن گفتگوی خوب محوریت دارد و به آنچه موقعیت در آن لحظه اقتضا می‌کند پاسخ می‌دهد. در این راستا، کارمند و نیازها و شایستگی‌های او باید نقطه آغاز باشند.

این کار از مدیران مهارت‌های خاصی می‌طلبد. اول از همه، آن‌ها باید شنوندگان خوبی برای فهم دغدغه‌های کارکنان باشند. انگیزه‌ها و آرزوهای آن‌ها چیست، چه شایستگی‌هایی دارند و چگونه می‌توانند از همه این‌ها برای کمک به اهداف سازمان استفاده کنند؟ علاوه بر این، مدیران باید جرأت رها کردن کنترل و اعمال شیوه‌های سفارشی را داشته باشند.

مدیریت کارایی به معنای در گفتگوی مداوم بودن است؛ این کاری است که به صورت مشترک انجام می‌شود، اما اگر بازخورد متقابل توانایی‌پذیر نباشد، کارساز نخواهد بود. مدیر از کارمند می‌پرسد که در چه زمینه‌هایی می‌تواند به او کمک کند و برعکس، کارمند از مدیر می‌پرسد که به چه چیزی نیاز دارد.

تحقیقات مشخص می‌کند که برگزاری چندین جلسه در سال بین مدیران و کارکنان، تعهد کارکنان را رشد می‌دهد؛ نه تنها نسبت به یکدیگر، بلکه نسبت به مدیر و سازمان. بازخورد دادن منظم به یکدیگر و به اشتراک گذاشتن اهداف، موفقیت‌ها و شکست‌ها، حس پیوند و همبستگی را ایجاد می‌کند. البته این امر مستلزم یک فرهنگ سازمانی باز و شفاف و امنیت روانی کافی است.

نمونه‌ای از یک مدل مدیریت بازده در یک سازمان می‌تواند به شکل زیر باشد:

ارزش‌های بنیادی را فرموله‌کرده و آن‌ها را در سازمان خود نهادینه کنید.

اهداف سازمان را بر پایه ارزش‌های بنیادی تعیین کرده و مشخص کنید برای دستیابی به آن اهداف به چه چیزی نیاز است.

اهداف سازمان را به اهداف تیم‌ها و سپس به اهداف کارکنان فردی ترجمه کنید.

مشخص کنید که کارکنان برای کمک به تحقق اهداف سازمان به چه شایستگی‌هایی نیاز دارند.

چرخه کلاسیک گفتگو را جایگزین کرده و چرخه به‌روزی با یک پایه ساده ایجاد کنید؛ به عنوان مثال شامل برگزاری جلسات منظم با تمرکز بر نقاط قوت و بدون وابستگی به ارزیابی، در کنار جلسه ارزیابی سالانه.

چارچوب‌هایی را که مدیران می‌توانند در آن‌ها فعالیت کنند، تعیین کنید.

ابزارها و وسایل مناسب را در اختیار مدیران قرار داده و آن‌ها را در روش‌های نوین گفتگو و مهارت‌های شنیداری آموزش دهید.

به طور ویژه به نقاط قوت کارمند توجه کنید، هدایت فردی او را نسبت به محتوای کار و توسعه‌اش تشویق کنید و به کارمند نقش فعالی در فرآیند گفتگو بدهید.

در بازار داخلی ایران، شرکت هیرا با ارائه راهکارهای جامع در حوزه مدیریت منابع انسانی، نرم‌افزار تخصصی ارزیابی کارایی کارکنان را به سازمان‌ها عرضه می‌کند. این سیستم با هدف جایگزینی فرآیندهای دستی و پیچیده، به مدیران کمک می‌کند تا با تعریف شاخص‌های کلیدی کارایی (KPI) و مدل‌های ارزیابی منعطف، فرآیند سنجش توانمندی‌ها و بهره‌وری نیروی انسانی را هوشمندسازی کنند. با استفاده از این ابزار، سازمان‌ها می‌توانند ضمن ایجاد شفافیت در اهداف سازمانی، با ارائه بازخوردهای دقیق و تحلیل‌های داده‌محور، مسیر رشد و توسعه فردی کارکنان را هموار کرده و کارایی کلی مجموعه را به شکل چشم‌گیری بیشتر شدن دهند.