دنبال کنیدmehdi gheybiخواندن ۸ دقیقه·۲ روز پیشآن چیزی که در قرارداد مشاوره نوشته نمی‌شودمدتی است که کار مشاوره مدیریت انجام می‌دهم و در این مسیر تجربه‌های زیادی را زیست کرده‌ام. یکی از آن‌ها این بوده که مشاور می‌تواند در بعضی مقاطع جای مدیرعامل بنشیند و عملاً حضور او را کم‌رنگ کند. از آن طرف هم گاهی مدیرعامل بخشی از تصمیم‌هایش را به حساب مشاور می‌گذارد؛ انگار حضور مشاور می‌تواند مسئولیت تصمیم را هم جابه‌جا کند.

این اتفاق در شرکت‌ها کم رخ نمی‌دهد و فارغ از اینکه حاصل خوب باشد یا بد، مسئله اصلی برای من «اصل و اصالت نقش مشاور» است. اینکه مشاور دقیقا کجای ماجرا می‌ایستد چه مسئولیتی دارد و کجا باید عقب بایستد. خیلی وقت‌ها این مرز با تفسیرهای مختلف مخدوش می‌شود و در نهایت تصویر درستی از جایگاهی که به نظرم هم مهم است و هم ضروری ساخته نمی‌شود.

در مطالعاتم در حوزه آینده‌نگاری استراتژی این هفته به مقاله‌ای برخوردم که از زاویه دیگری سراغ همین مسئله رفته بود. مقاله درباره رابطه قدرت یا مرز رسمی اختیارات مشاور و مدیرعامل نیست، بلکه به لایه‌ای می‌پردازد که شاید کمتر دیده شود: هیجاناتی که در یک مداخله استراتژیک میان مشاور، مدیران و مشارکت‌کنندگان شکل می‌گیرد و اینکه اگر این هیجانات مدیریت نشوند چطور می‌توانند روی کل فرایند اثر بگذارند.

مسئله مهمی است، چون موفقیت مشاوره فقط به مدل، تجربه یا توان تحلیل مشاور وابسته نیست. کیفیت رابطه‌ای که میان طرفین شکل می‌گیرد، انتظاراتی که از هم دارند، مرزهایی که تعریف می‌کنند و حتی اینکه در لحظات تنش چه رفتاری از هم انتظار دارند می‌تواند برآیند یک مداخله مشاوره‌ای را تغییر دهد.

با توجه به محدودیت‌های موجود، بخشی از مقاله را که قابلیت مرور و ترجمه آن وجود داشت در ادامه می‌آورم.

مداخلات مقطعی در استراتژی سازمان که با تسهیل‌گری مشاوران انجام می‌شوند، می‌توانند واکنش‌های هیجانی معناداری ایجادکنند. با این‌حال هنوز دانش کمی درباره چگونگی تنظیم هیجانات همه طرف‌های درگیر در این مداخلات وجود دارد. این خلأ به‌ ویژه در فرایندهای آینده‌نگاری سازمانی آشکار است؛ زیرا این فرآیندها، نسبت به سایر روابط میان کارفرما و مشاور، واکنش‌های هیجانی شدیدتری برمی‌انگیزند. آن‌ها برداشت‌های عمیقاً تثبیت‌شده از آینده و هویت راهبردی سازمان را به چالش می‌کشند. مقاله با استفاده از آینده‌نگاری سازمانی حاکی از آن است چگونه می‌توان تنظیم موفق هیجان را در مداخلات مقطعی راهبردی محقق کرد. استدلال اصلی این است که اتخاذ یک فرایند صریح و رابطه‌ای برای «قراردادروان‌شناختی» به تنظیم هیجان در مداخلات آینده‌نگاری سازمانی کمک می‌کند. نویسندگان حوزه‌های محتوایی این فرایند قراردادی را شرح می‌دهند و نشان می‌دهند که چرا و چگونه این فرایند در سه موقعیت متفاوت، برای تنظیم هیجانات مشارکت‌کنندگان و مشاوران تسهیل‌گر مفید است. در پایان کار مقاله پیامدهای قرارداد روان‌شناختی رابطه‌ای را برای پژوهش‌های آتی ــ از طریق ارائه گزاره‌های پژوهشی وپیشنهادهایی برای تحقیق ــ و نیز برای عمل حرفه‌ای در مداخلات مقطعی استراتژی سازمان به‌طور کلی ارزیابی می‌کند.

مداخلات مقطعی در استراتژی سازمان از طریق ترتیبات بیرونی با مشاوران تسهیل‌گر، تعهداتی رایج در سازمان‌ها هستند و درشکل‌گیری استراتژی سازمان نقش مهمی دارند. بااین‌حال پژوهش‌ها نشان می‌دهند ورود مشاوران به سازمان می‌تواند واکنش‌های هیجانی قابل‌توجه از جمله واکنش‌های منفی ایجاد کند. علت محتمل این است که ماهیت مقطعی این مداخلات، مشاوران را وارد نوعیتعامل با سازمان می‌کند که با رویه‌های روزمره آن تفاوت دارد. تصمیم‌گیری راهبردی در چنین مداخلاتی نیز به‌دلیل ابهام، احتمال ازدست‌دادن کنترل و تفسیرهای متعارض از هویت و آینده سازمان، هیجان‌برانگیز است. هیجانات حاصل می‌توانند کیفیت تصمیم‌گیری را تضعیف کنند. بنابراین پیشنهاد شده است که در چنین موقعیت‌هایی هیجانات خود و دیگران تنظیم شوند تا اثرات مخرب آن‌ها کم شدن یابد و قابلیت بروز هیجانات مطلوب فراهم شود.

تنظیم هیجان برای آن ضروری است که مشارکت‌کنندگان بتوانند تردیدهای خود را بیان کنند، مفروضات را آشکار سازند و آینده‌های بدیل را بیازمایند. وقتی افراد هیجانات خود را تنظیم می‌کنند، آمادگی بیشتری برای به‌چالش‌کشیدن منطق‌های مسلط، ورود به یادگیری دوحلقه‌ای، و پذیرش پارادوکس و ابهام پیدا می‌کنند. در مقابل هیجانات تنظیم‌نشده‌ای مانند ترس و خشم می‌توانند دامنه توجه را محدود کنند و افراد را به سمت رفتارهای دفاعی و وابستگی به مسیر گذشته سوق دهند. با این‌حال بروز هیجانات تنظیم‌نشده نیز می‌تواند برای مشاوران تسهیل‌گر فرصتی باشد تا آمادگی سازمان برای بازسازی پویایی‌های ناکارآمد را تقویت کنند.

با وجود این هنوز روشن نیست که در طول مداخلات مقطعی راهبردی با حضور مشاوران تسهیل‌گر، هیجانات همه طرف‌ها چگونه باید تنظیم شود. احتمالا یکی از دلایل میزان بالای دانش ضمنی موردنیاز در این فعالیت‌های حرفه‌ای است. از یک سو تاکتیک‌ها و فنون تنظیم هیجان در ادبیات متنوعی تثبیت شده‌اند؛ از شناخت سازمانی غربی تا فلسفه‌های شرقی و از سوی دیگر تنظیم هیجان در زمینه خاص مداخلات مقطعی راهبردی میان سازمان و مشاور تسهیل‌گر، کمتر فهم شده است.

یکی از روشن‌ترین نمونه‌های این مداخلات فرایندهای آینده‌نگاری سازمانی ــ مانند برنامه‌ریزی سناریو ــ هستند. این فرایندها معمولاً در قالب رابطه‌ای مقطعی میان کارفرما و مشاور انجام می‌شوند و تصمیم‌گیرندگان را وادار می‌کنند درباره استراتژی خود دوباره بیندیشند. درحاصل، ظرفیت بالایی برای برانگیختن واکنش‌های هیجانی قوی دارند و به فنون تنظیم هیجان نیازمندند.

این واکنش‌ها احتمالاً از دیگر روابطمشاوره‌ای راهبردمحور یا تصمیم‌گیری روزمره راهبردی شدیدترند؛ آن هم به دو دلیل:

آینده‌نگاری، برداشت‌های عمیقاً تثبیت‌شده افراد از آینده را به چالش می‌کشد و بنابراین به کانون «شناخت داغ» یا هیجان‌آلود تبدیل می‌شود.

آینده‌نگاری می‌تواند هویت راهبردی کل سازمان را در برابر چندین محیط کسب‌وکار ممکن و در حال ظهور زیر سؤال ببرد.

چنین مداخلاتی ممکن است ترس، امید، ناامنی، احساس تهدید و آسیب‌پذیری را هم در سطح فردی و هم در سطح سازمانی برانگیزند. آینده‌های مطلوب یا هراس‌آور برای افراد شبیه شبیه‌سازی‌های زنده از واقعیت ادراک می‌شوند؛ گویی مغز با آن‌ها همانند تجربه واقعی مواجه می‌شود. به همین دلایل مداخلات آینده‌نگاری سازمانی نمونه‌ای ایده‌آل برای مرور مداخلات راهبردی مقطعی نیازمند تنظیم هیجان‌اند.مقاله پیشنهاد می‌کند که تنظیم موفق هیجانات همه طرف‌ها از طریق یک «فرایند صریح و رابطه‌ای قرارداد روان‌شناختی» قابل دستیابی است.

در این فرایند مشاور تسهیل‌گر ماهر پیش از شروع کار مداخله با سازمان دیدار می‌کند تا مداخله پیش‌رو و منافع احتمالی آن را روشن کند؛ علاوه بر این درباره آنچه مشارکت‌کنندگان می‌توانند از جلسه یا جلسات به دست آورند و آنچه در مقابل باید به فرایند وارد کنند، گفت‌وگو می‌شود. محور اصلی این فرایند، مرور صریح نقش‌ها و رفتارهای مورد انتظار، ریسک‌ها و منافع مشارکت، احتمال فعال‌شدن مسائل هیجانی و نحوه مواجهه با آن‌ها در صورت بروز است.

پس از آن مشاور تسهیل‌گر در طول مداخله، سازوکارهای مقابله‌ای مؤثر را پیگیری و حفظ می‌کند تا با بروز هیجان و نمایش‌های قدرت ــ چه در خود و چه در دیگران ــ مواجه شود.

هدف مقاله این است که تبیین دهد چرا باید از یک فرایند صریح قرارداد روان‌شناختی استفاده کرد؛ چارچوب اولیه آن را برای روشن‌کردن انتظارات مشارکت‌کنندگان و مشاور تسهیل‌گر ترسیم کند؛ شرح دهد این فرایند چگونه می‌تواند تنظیم هیجان را تسهیل کند و موانع احتمالی آن را در مداخلات راهبردی مقطعی به‌ویژه آینده‌نگاری سازمانی، مرور کند.

نویسندگان سه سازوکار مشخص را مطرح می‌کنند که قرارداد روان‌شناختی رابطه‌ای از طریق آن‌ها به تنظیم هیجان کمک می‌کند؛

1- زمانی که ارزیابی سناریوها موجب برانگیختگی هیجانی می‌شود؛

2- زمانی که برداشت نادرست از خروجی‌های مورد انتظارِ مداخله سناریو، هیجان ایجاد می‌کند؛

3- زمانی که مقاومت در برابر مداخله یا کناره‌گیری از آن منشأ هیجان می‌شود.

بااین‌حال این سه سازوکار می‌توانند تحت تأثیر عوامل بازدارنده قرار گیرند. مقاله در بخش‌های بعد هم این عوامل را ارزیابی می‌کند و هم مسیرهای پژوهش آینده و کاربردهای حرفه‌ای این رویکرد را شرح می‌دهد.

چیزی که برای من در این مقاله مهم بود، خود مفهوم «قرارداد روان‌شناختی» است. چون بخش زیادی از مسئله‌ای که در ابتدای این نوشته به آن اشاره کردم احتمالاً دقیقاً از جایی شروع کار می‌شود که قرارداد رسمی تمام شده اما انتظارات نانوشته آغاز شده‌اند.

در قرارداد مشاوره ممکن است درباره مبحث پروژه، زمان، هزینه، خروجی و حتی محرمانگی توافق شده باشد اما معمولاً کمتر درباره این صحبت می‌شود که نقش واقعی مشاور چیست؟ تا کجا باید وارد تصمیم شود؟ مدیر از او چه انتظاری دارد؟ در زمان اختلاف چه کسی مسئول تصمیم نهایی است و اگر فرایند به نقطه‌ای رسید که قدرت، ترس یا مقاومت وارد بازی شد، قرار است دو طرف چگونه رفتار کنند.

همین‌جا مرزها آرام‌آرام جابه‌جا می‌شوند. مشاور ممکن است به‌جای کمک به تصمیم‌گیری، خودش تصمیم‌گیر شود. مدیرعامل ممکن است به‌جای استفاده از مشاور، بخشی از مسئولیت تصمیم را به او منتقل کند. اعضای سازمان هم بعد از مدتی نمی‌دانند با یک تسهیل‌گر طرف هستند، یک مشاور، نماینده مدیرعامل یا مدیری موازی.

در آینده‌نگاری استراتژیک این مسئله جدی‌تر هم می‌شود. چون قرار نیست فقط درباره یک پروژه یا عدد تصمیم گرفته شود گاهی آینده‌ای که مدیران سال‌ها به آن باور داشته‌اند مدل کسب‌وکار، موقعیت سازمان و حتی تصویری که از خودشان به‌عنوان مدیر ساخته‌اند، زیر سؤال می‌رود. طبیعی است که در چنین فضایی فقط منطق وارد اتاق جلسه نشود. ترس، مقاومت، قدرت، دفاع از گذشته و نگرانی از آینده هم سر میز می‌نشینند.

شاید به همین دلیل است که کیفیت مشاوره را نباید فقط با کیفیت تحلیل و توصیه سنجید. بخش مهمی از حرفه‌ای‌بودن مشاور، توانایی او در حفظ مرز نقش خودش است؛ همان‌طور که بخشی از بلوغ مدیرعامل پذیرفتن مسئولیت نهایی تصمیم است.

مشاور قرار نیست جای مدیرعامل بنشیند و مدیرعامل هم نمی‌تواند پشت مشاور پنهان شود. اگر این مرز از ابتدا روشن نباشد حتی بهترین تحلیل‌ها هم ممکن است به رابطه‌ای ختم شوند که نه برای مدیر خوب است، نه برای مشاور و نه برای سازمان.

شاید بخشی از اصالت مشاوره دقیقاً همین باشد: کمک‌کردن به تصمیم، بدون تصاحب تصمیم.

نویسندگان: Alex Fergnani،Gerard P. Hodgkinson ، Gabriele Rizzo / سپتامبر 2026

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0016328726001618